Jaká je evoluce "agilních"​ modelů řízení?

Autor: Jaroslav Procházka Publikováno: 25.07.2022

Tak, jak se vyvíjí trhy, potřeby klientů, technologie a produkty, prochází vývojem metody řízení a také výzkumy týmové práce a managementu. Proto je logické, že další evoluci v modelech řízení hledají i firmy, které koketovaly s agilním praktikami už nějaký ten rok a došly do některého z následujících stádií:

  • udělaly změny na úrovni týmů, ale na firmu jako celek, portfolio management, vedení či performance management nesáhly, mají tedy nějaké lokální zlepšení části své delivery, která díky oné lokálnosti může ale nemusí být vidět v celku (rozuměj zlepšená byznysová čísla, větší spokojenost zákazníků, větší spokojenost lidí ve firmě, nasazené inovace apod.),
  • udělaly změny na úrovni týmů či produktů a služeb a pak přirozeně pokračovaly se změnami na úrovni vedení, s podpůrnými týmy ala HR, finance, kontroling, či s pobočkami (zde by měly být byznysové přínosy jasně viditelné),
  • nebo se vrátily zpět k jejich původním metodám řízení, protože zjistily, že do jejich kontextu nebo kultury firmy se tyto praktiky nehodí (důvod nyní neřešme).

Jaká je tedy evoluce modelů řízení a jaké možnosti mají ty firmy, které spadají pod první 2 odrážky? Respektive, kde a čím se mohou inspirovat nově vznikající firmy, aby mohly na těchto základech postavit svoje fungování hned od začátku? Ještě než se do popisu modelů ponoříme, je nutné zmínit, že zase nejde o nic nového, spousta firem ve světě tyto modely adoptuje již od 70. nebo 80. let minulého století a existují také firmy u nás, pro které jsou tyto principy vlastní.

Beyond Budgeting, BetaCodex a ti další

V podstatě už od počátků 20. století existují ve světě hnutí, která upozorňují na jistá nefungující dogmata, na kterých stále stavíme naše firmy a instituce. Kromě známého a hojně odkazovaného Taylora to byli v počátcích století například Folletová nebo Brandeis.


V dnešní době na ně odkazují další hnutí a jako důkazy přinášejí nové výzkumy a také oprašují dlouhá desetiletí známé. Tyto výzkumy a teorie jsou dnes a denně potvrzovány empirickou zkušeností z úspěšných firem, které operují na jiných základech. Co jsou ta hlavní falešná dogmata, na která tato hnutí upozorňují?

  • musíme se držet hierarchie, která udává směr a strategii, kterou pak ti dole realizují (tu mimochodem vidíme málokdy jasnou nebo konkrétní, takže ji stejně vymýšlíme „dole“),
  • musí existovat cíle a budgety stanovené a dohlížené vedením (shora), které slouží jako nástroj, co celek drží pod kontrolou a řídí (hlavně peníze a cashflow),
  • rozhoduje management nebo komise (typicky bílí muži 40+ let ze střední třídy) nebo široké skupiny stakeholderů, protože u nich se schází všechny důležité informace nebo „znají zákazníka a trh nejlépe“,
  • naše zaměstnance musíme motivovat bonusy a řídit jejich výkon (tzv. performance management), protože lidi motivují hlavně peníze.

Na jakých principech tedy staví tato nová hnutí, když jsou výše zmíněná dogmata falešná, jak potvrzují desítky let výzkumů a empirické zkušenosti?

Beyond Budgeting Round Table

Uskupení BBRT v souhrnu staví na těchto principech (nejde o kompletní výčet, více například shrnutí principů na webu nebo tato skvělá kniha):

  • jasný směr a cíl – inspirující vize místo finančních cílů (které často nemůžu ovlivnit),
  • maximální transparentnost informací a rozhodnutí – management nevlastní informace a nestaví na nich svoji důležitost,
  • autonomie – rozhodují týmy nejblíže zákazníkovi, ne management v centrále,
  • kontinuální performance management a plánování jako součást denní práce, ne hutný proces jednou za rok stavící logicky na starých číslech (rozpočet dle loňského roku + nějaké korekce).

Hlavní myšlenka by se dala shrnout do odstranění ročních statických rozpočtů, ročních cílů postavených na historických datech (to může částečně odstranit dobrý OKR proces) a pomalého, neefektivního rozhodování a (ne)spolupráci siloidních oddělení. Místo toho BBRT doporučuje pracovat s:

  • týmy organizovanými podle tvorby hodnoty, podle toku práce s minimem předávek,
  • relativními cíli,
  • benchmarkem a nějakou formou profit & loss (P&L) místo rozpočtů (pro tyto autonomní týmy, ne pro fragmenty jednotek ve flow!),
  • sdílenými principy místo pravidel na všechno.

Pokud jste byli na našem online kurzu Beyond OKR, přesně toto téma jsme tam probírali a ukazovali si projevy principů s praxi.

Drobné upozornění: pokud vás koncept BBRT zaujal více, běžte co nejdříve ke zdroji (nebo viz odkazovaná kniha výše) a zkoušejte co nejdříve, protože McKinsey už začíná tento postup kopírovat (samozřejmě bez odkazu na původní zdroje) a určitě z něj zase udělají jediný správný model budoucnosti bez pochopení principů v pozadí a bez ohledu na firmu a její kontext, jako tomu bylo u agilního Spotify modelu.

BetaCodex Network

Toto hnutí přináší model organizačního designu, který je vhodný do dnešní komplexní doby a odpovídá potřebám lidských bytostí. Má podobné principy, resp zákonitosti jako BBRT a přináší také uvědomění o tom, že každá firma má 3 základní struktury, přičemž nyní dáváme důraz na jedinou, nejméně podstatnou z nich a ty 2 důležitější v praxi potlačujeme, neuvědomujeme si je a neřešíme je.

12 zákonů BetaCodex je postavených na následujících konceptech:

  • spojení lidí smyslem spíše než formální hierarchií
  • organické autonomní decentralizované buňky postavené na samořízení a zapojení lidí
  • tržní orientace (co budeme dělat určuje „pull“ z trhu, ne management)
  • transparentnost a relativní cíle

3 typy struktur, které má každá firma ve volném překladu autora (více a přesněji viz originální BetaCodex whitepaper):

 

Typicky klademe velký důraz na hierarchickou strukturu a dost podceňujeme či dokonce vytváříme bariéry pro ty další, hlavní struktury. První z nich je sociální, neformální vazba a vlivy, komunikace a závazky mezi lidmi napříč organizační strukturou i přeskakující procesy. Druhý pak pohled tvorby hodnoty, tedy tok práce, který by měl být ideálně bez předávek jiným týmům a přerušení.

Jádrem organizačního modelu je síť autonomních samořízených buněk na periferii firmy (tedy v kontaktu se zákazníkem), které jsou řízené potřebami trhu, ne interními rozhodnutími vedení, ale skutečnou potřebou trhu (tzv. market pull). Protože jsou tyto týmy zákazníkům nejblíže, chápou a znají potřebu nejlépe. Buňky mezi sebou komunikují podle potřeby, vytváří společné pakty pro komplexnější dodávky, mluví společně o strategii a samozřejmě existují také podpůrné buňky v centru, které jsou skutečně podpůrné, ne řídící, a dodávají služby, které je výhodnější dělat společně nebo vyčlenit ze zákaznických buněk. Může jít o některé administrativní úkoly, branding, rozvoj (často dnes HR odpovědnost), investice (často dnes odpovědnost financí) nebo tvorba interních IT systémů nutných pro provoz a komunikaci. Více je shrnuto například v tomto whitepaperu nebo obecně na webu hnutí BetaCodex

RenDanHeYi model (firma Haier)

Na úrovni organizace se o tomto konceptu mluví primárně ve spojení s firmou Haier, která shora řízenou centrální pyramidu nahradila sítí malých propojených autonomních firem, tzv. mikropodniků (tzv. microenterprises). Jedná se o skutečné samostatné firmičky, které sami rozhodují, jsou v přímém kontaktu se zákazníky (customer facing) a kontraktují si další služby od jiných mikro podniků v síti, jak od těch s přímým kontaktem na zákazníka, tak i od podpůrných (supporting). Stejně jako buňky v BetaCodex modelu jsou mikropodniky jádrem, které řeší klientskou potřebu a zase je možné vytvářet i větší seskupení pro řešení komplexnějších potřeb (tzv. micro-communities). Haier sice pro orchestraci zachoval jisté centrální funkce, jako je společná tvorba strategie nebo financování rozjezdu nových mikro podniků, jde ale o transparentní procesy, které může iniciovat každý, nejen nějaký vyvolený manažer, respektive se jich účastní zástupci buněk.

Hlavní 2 principy Haieru tedy jsou:

  1. Zero distance to customer – snaha propojit zaměstnance přímo se zákazníky. Haier tento model posunul ještě dál, kdy zákazníci spolutvoří nové produkty a služby.
  2. Empowering, everyone as entrepreneur – snaha vytvořit kulturu, kde jsou lidé zplnomocněni a cítí a chovají se díky tomu jako podnikatelé (přebírají odpovědnost, rozhodují, navrhují, vylepšují).

Model je opět odpovědí na to, jak více zapojit lidi ve firmě do rozhodování, zaktivnit je, předat jim pravomoci (spolutvorba a podnikatelský duch), nepřicházet o nové příležitosti na trzích, rychle experimentovat, zkoušet rozjet a umět zastavit tyto experimenty. Cílem modelu je také najít způsob, jak propojit a sladit mikropodniky mezi sebou bez byrokracie a jak postavit fungování podpůrných funkcí jako provozního ekosystému, který umožňuje dodávání hodnoty a ne naopak, brzdy, která se snaží řídit firmu.

Pokud ještě příběh Haieru neznáte, doporučuji přečíst pár článků o jejich příběhu a evoluci, od demonstrativního rozbití všech nekvalitních lednic, co měli vyrobené až po dnešní velkou inspiraci pro svět organizačního designu firem pro 21. století. Kdo by před lety řekl, že budeme na poli inovativních metod řízení firem koukat do Číny a ne do Silicon Valley. Stručný popis firmy a modelu najdete například zde nebo v tomto krátkém souhrném videu).

Team topologies a Dynamic reteaming

Na závěr zmíním ještě koncept hojně využívaný v těchto modelech org designu, ale známý vám může být i z LeSS (Large Scale Scrum) nebo UnFIX modelu (Jurgen Appelo). Jde o možné topologie týmů v komplexním prostředí, tak aby design týmů odpovídal toku práce napříč firmou s minimem předávek (tzv. flow nebo i end-to-end delivery). Team topologies vychází primárně z Conway‘s law (org design válcuje zamýšlenou architekturu systémů) a kognitivních omezení týmu (ano, každý tým má kognitivní omezení kolik témat dokáže mentálně pojmout). Dynamic reteaming k tomu přidává vzory, jak zvládat růst či propady, dělit týmy, reagovat na neočekávané změny či schopnost rychle zkoušet a rozvíjet různé nově odhalené potřeby na trhu.

Zde jen připomenu, že v komplexních organizacích je v podstatě téměř nemožné mít pouze end-to-end(E2E) týmy vzhledem ke komplexitě produktů, služeb a technologií dnešního světa. Snaha o tvorbu E2E týmů pak často končí týmy o 20-30 členech, které týmy nejsou ani náhodou a komunikace mezi členy se stává neefektivní a náročná. Proto radši mapujte flow a hledejte prostor pro minimalizaci předávek. K tomu vám může pomoci znalost dalších týmových topologií, jako jsou například:

  • Podpůrné (enable) nebo dovednostní (capability) týmy, které jsou také často nepochopeny a místo poskytování konzultací a dodávání služeb pro E2E týmy jen přeberou a odbaví práci za E2E tým, například práce kolem nasazení technologického produktu do živého prostředí. Místo služby, kterou využije tým v rámci E2E dodávky máte předávku mezi týmy a tedy narušené flow.
  • Platformní, koučovací, experience nebo partnership týmy řešící různé pohledy a služby napříč E2E týmy, ať jde o poskytování vývojové platformy, pohled zákaznické cesty (CX nebo experience) nebo stejný přístup k dodavatelům a partnerům napříč sítí (partnership).

Baťa, ano Baťa

A protože jste milí čtenáři a čtenářky téměř jistě z České republiky nebo ze Slovenska, tak musím v neposlední řadě zmínit i Baťu, který hodně těchto principů razil ve svých firmách už před přibližně 100 lety(!!!):

  • osobní odpovědnost jednotlivců,
  • zainteresovat spolupracovníky na řízení podniku,
  • samosprávné dílny, které rozhodují,
  • maximální transparentnost (i v rámci interního účtování),
  • podíl dělníků na zisku a ztrátě,
  • růst a rozvoj zaměstnanců, partnerů, dodavatelů.

Základní problémy, které tyto koncepty řeší

Všechny modely a hnutí upozorňují v zásadě na následující základní problémy:

  • na týmy je přenášena odpovědnost, ale bez možnosti rozhodnout (nebo jen na úrovni detailů), rozhodování je úloha managementu – jde tedy o velmi deformovaný, nerovnovážný vztah
  • nedůvěra v lidi a snaha o maximální minimalizaci rizik kontrolou – projevuje se silným NE jako defaultní odpovědí na každou změnu, inovaci a vylepšení a velmi pomalých rozhodováním
  • motivace strachem (obzvlášť ve státních organizacích může být dost silná, ale je běžná i v soukromých firmách),
  • externí motivace penězi a odměny primárně formou bonusů při splnění cílů,
  • velmi těžké škálování (jak růst, tak i redukce) a dynamika, pokud je moc centralizovaná v několika pozicích či komisích.

A jaká je odpověď na tyto problémy? Opět se zdá velmi jednoduchá, ale o to těžší je ji provést, obzvlášť pokud máte silné hierarchické projevy vaší kultury a nedůvěru v lidi:

  • autonomní decentralizované týmy, které rozhodují podle potřeb trhu,
  • relativní cíle a benchmarkování,
  • interní motivace, kontext a transparentnost pro správné rozhodování.

Nejběžnější námitka či otázka kromě té, že to nemůže fungovat J, je role managementu, synchronizace napříč týmy a role podpůrných funkcí jako je současné HR, finance či marketing. Obrázek, který nastiňuje synchronizaci si vezmu z unFIX, protože je pěkně návodný:

  • Vedoucí, šéf micro-enterprise buď neexistuje vůbec a odpovědnosti jsou distribuované na více členů, nebo je to jen role, která rotuje nebo se volí v pravidelných cyklech a často nemá pravomoc lidem v mikro-podniku/týmu nic přikázat. To vše, aby se minimalizovala snaha budovat svůj siloidní hrad a začít si hrát na manažera.
  • Synchronizační vazbou napříč jsou např. Experience a Partnership crews (žlutá a růžová napříč týmy), kde se dle potřeby setkávají zástupci týmů a experti na tuto oblast (např. CX a marketing) a společně si domluví strategie a kroky, které je třeba odbavit v týmech. Sami nic nenařizují, nemají na to pravomoc, práce se odbavuje v týmech. Takže tato skupinka se musí domluvit, aby se kroky promítly do týmových backlogů.

Odpovědnosti typických podpůrných oddělení (HR, finance, marketing, obchod) se často distribuují do týmů, aby reflektovaly potřeby zákazníka a byly mu co nejblíže. Ty, které je vhodné dělat centrálně nebo je to velká administrativa (opakující se úkoly apod.) se transformují do služeb, které podpůrná oddělení nabízí zákaznickým týmům (tzv. Capability a Platform crew, které poskytují ostatním standardní služby nebo je i učí nové dovednosti).

 

 

Jak se tyto koncepty konkrétně projevují v praxi ve větším detailu, jste si mohli přečíst už v některých předchozích článcích, například o:

  • podílu na zisku a ztrátě místo pravidelných bonusů braných jako samozřejmost,
  • zásadní změně pravomocí, o které je vlastně primárně agilní změna, tedy rozhodování a budgety na úrovni autonomních týmů,
  • obrovské nutné změně v performance managementu, o které jsme psali s Rasťom Durišom,
  • agilním náboru v neposlední řadě.

Příklady firem?

A teď ještě k běžnému komentáři, že to je jen teorie, která nemůže fungovat, že je to socialismus, někdo musí přece rozhodovat, lidi budou podvádět apod. Ve světě se zmiňuje mnoho jmen a některé z nich určitě znáte, mnoho z nich podle těchto principů co nemůžou fungovat žijí již desítky let a mají například tisíce zaměstnanců:o

  • brovský čínský Haier se svými mikro-podniky (micro enterprices),
  • z výrobního sektoru slévárna FAVI ve Francii, brazilské Semco nebo americký Gore (ano, skutečně to není jen pro malé IT firmy),
  • digitální agentura Gummy Industry v Itálii nebo podobná agentura MAQE v Thajsku,
  • holandský Buurtzorg v sociálních službách,
  • americký Zappos, severská banka Handelsbanken a spousta dalších.

Kdo z českých firem má k těmto principům blízko nebo je zcela žije? Určitě jich hodně uvidíte u Appliftingu, IREsoftu, hodně o těchto principech mluví také Etnetera, některé aspekty jsou zase blízké pro Kentico. Mimo technologické firmy jsme je ukazovali u Ateliéru Krejčiříkovi nebo dentální kliniky TreeDK. Takže „u nás to nejde“ není moc relevantní argument.

Jak začít v praxi?

První kroky v praxi by tedy měly být následující:

  1. Začněte s potřebou, proč vlastně chcete něco měnit? Co je hlavním důvodem? Jaké máte problémy a omezení a co vám nefunguje? Pokud šlapete a nic moc vás nyní neomezuje, věnujte se radši nyní byznysu a dennímu ladění a zlepšování. Pokud je to příprava na budoucnost, pak už nějaká omezení vidíte. Dobře si je pojmenujte a snažte se řešit primárně je. Velmi často se totiž dějí změny jen naoko, protože je to moderní, protože to dělá konkurence. To je cesta do pekel, nic vám nepřinese, jen si rozbijete současný model, který vám nějak funguje. A že tato diskuze musí začít u vedení, je asi naprosto jasné. Pomůckou k ujasnění vám může být naše agilní koučovací hra.
  2. Experimentujte v malém, s týmy, v odděleních, v pár pobočkách. Zkuste odstranit některé bariéry v toku hodnoty, odstraňte předávky, narovnejte trochu tok práce. Nesnažte se hned nutně o celkovou změnu firmy. Vyzkoušejte si nejdříve reakce systému, lidí a trhu v malém, posbírejte data a success stories a ukažte je ostatním. Pak společně s lidmi napříč firmou teprve uvažte, zda je to vhodné řešení pro firmu jako celek.
  3. Podpořte dialog a učení napříč organizací pomocí formátů jako je Lean Coffee, společná retrospektiva nebo Open Space. Můžete tak vyjasnit nedorozumění a podpořit spolupráci napříč týmy a rolemi, zmapovat a vizualizovat tok hodnoty, odstranit nejviditelnější překážky v toku práce nebo si jen předat tipy na nástroje pro osobní a týmovou produktivitu. Začněte třeba u Lean Coffee snídaní jednou za měsíc a uvidíte hodnotu a přínos sami.
  4. Upravte proces rozhodování na více autonomní. Pokuste se dnešní komise nebo rozhodování manažery trochu rozbít a delegujte některá rozhodnutí na týmy (a jejich produktové manažery) nebo se pokuste rozhodování zrychlit, můžou k tomu pomoci 2 způsoby: (4.1) Praktikujte konsent místo konsensu nebo autokracie – naprosto mylná představa agilních, resp. samořízených týmů jsou nekonečné, neefektivní únavné schůze hledající ideální konsensus. Místo toho radši vytrváme v autokratickém rozhodování, protože aspoň někdo něco rozhodne. Existuje však opět zlatá střední cesta. Naučte se používat tzv. konsent, jehož cílem je snaha odhalit a adresovat námitky. Takto obroušené a vyladěné rozhodnutí už je akceptováno, i když dotyčný nemusí souhlasit. Byl však vyslyšen a viděl snahu vypořádat se s jeho námitkami a sám lepší řešení nemá. Napříč firmou nebude potají šířit kolem rozhodnutí pomluvy a proti-kroky, naopak je bude podporovat. (4.2) Proces nutné rady: definujte jasného vlastníka nápadu, tématu (nejdřív třeba jen z řad produkťáků), který se musí poradit s těmi, na které má rozhodnutí dopad – nejde o to hledat pak viníka nebo zapracovat všechny komentáře a dojít k tradičnímu kompromisnímu paskvilu, ke kterému se radši už původní navrhovatel nehlásí. Jde o to celý proces zrychlit a učit přebírat odpovědnost napříč firmou.

Tak co na říkáte? Všimli jste si, že žádný z doporučených kroků není o změně lidí a jejich schopností či motivace? Vše se týkalo změny pracovního systému nebo organizace týmů. Ať už se tedy pustíte do čehokoliv, snažte se primárně měnit a zlepšovat systém. Jak ostatně pozoroval velikán hnutí kvality Deming už po 2. světové válce, 94% problémů se týká systému.

Zkusíte něco z uvedeného? Nebo už to děláte a nenašli jste se v našem seznamu firem? Dejte nám vědět v komentářích, rádi vás doplníme!

IČ: 25071505
DIČ: CZ25071505

Adresa:
Edutrea s.r.o., Jeremenkova 17, Praha 4

Kontakt:
info@edutrea.cz

Scroll to top