Agilní principy v HR, díl 2: Performance management jako mocný nástroj změny

Autor: Jaroslav Procházka, Rastislav Duriš Publikováno: 27.06.2022

Pojďme se společně zanořit do hloubky a samé podstaty tématu řízení výkonu v agilním ekosystému. Sdělení budou výrazně tvrdší než u agilního náboru v předchozím dílu a navíc zde zřejmě víc používaných konceptů rozbijeme a otevřeme nové otázky, než abychom dali konkrétní odpovědi a popsali přesný model. Performance management v agilním ekosystému je totiž komplexní typ činnosti v němž neexistují best practices a návody a řešení vznikají až samotnou realizací, nejsou dopředu známá (dle Cynefin frameworku). Pokud ale existuje nějaký nástroj, který má obrovskou moc měnit kulturu firmy a podpořit samořízení a autonomii zaměstnanců, je to právě performance management. Tento článek jsme připravili společně s Rasťom Durišom, abychom stavěli na aktuálních výzkumech z oblasti pracovní psychologie, organizačního designu a týmové práce, které má Rasťo v malíku.

Současné převažující paradigma řízení: nedůvěra v lidi, cíle shora, růst, externí motivace

V současné převažující organizační kultuře (možný popis a projevy např. oranžová kultura dle Laloux) jsou silně zakořeněné benefity - motivace materiálním úspěchem - a cíle, včetně populárních OKR. Takové kultury umožňují lidem rozvoj jejich talentů a kreativitu, ale jen pokud vedou k naplnění cílů organizace a nabytí odměn. Zde nastává většinou konflikt v tom, co je slibováno modelem a jak funguje skutečně. Zapojení zaměstnanců do tvorby cílů bývá jen částečné, management udává směr a první verzi, schvaluje úpravy od týmů nebo “pošťuchuje” k navýšení hodnot, když se jim zdají málo ambiciózní. Cíle a proces jejich stanovení vždy neslouží jako nástroj k tvorbě společné odpovědnosti a motivace, ale spíše jdou proti němu. Cíle jsou nadřazeny vztahům, objektivní racionalita je hlavní. Emoce a vyšší vize do tohoto modelu jaksi nezapadají, resp. o nich někdy mluvíme, ale při dilematu hodnoty a vize versus zisk, náklady, vyhrávají vždy peníze.

Pokud aspirujete na agilní model samořízení, protože to podstata vašeho byznysu vyžaduje (VUCA svět vyžaduje rychlé autonomní rozhodování decentralizovaných týmů), je nemožné používat stejný model výkonu a odměňování, který má kořeny v jiné mentální úrovni a v jiném konceptu řízení. Seberealizace a naplnění jedince v tomto modelu začne narážet v momentě, když si uvědomí, že cíle nemají přesah (jen plníme vyšší a vyšší cíle) nebo že firma řeší umělou potřebu a podporuje její vytváření (reklamou, marketingem). Proč tomu tak je?

Chybná východiska performance managementu

Současná východiska pro řízení výkonu jsou chybná, protože vychází z nesprávné představy o člověku, jeho chování a základních motivech. Už jen samotný název celého konceptu - řízení výkonu (anglicky performance management) - naznačuje, že výkon zaměstnanců je třeba řídit. Proč je třeba ho řídit? Jinak by lidé nepracovali? Nepracovali by dobře, efektivně, smysluplně? Pojďme se nyní na domněnky a přesvědčení v pozadí řízení výkonu podívat blíže. Jak odpovíte, když vám položíme následující otázky:

  • Proč člověk pracuje?
  • Jakou má povahu a jaké preference chování?
  • Jaká je jeho motivace (nejen) k práci?
  • Ovlivňuje nás nějak okolí a kontext situací?

Psycholog Douglas McGregor už v roce 1960 shrnul představy a přesvědčení, které pozoroval v životě organizací, do dvou kategorií. Nazval je Teorie X a Teorie Y:

  • Teorie X předpokládá, že lidé neradi pracují, k úsilí je třeba je nutit nebo motivovat penězi, vyhýbají se odpovědnosti, potřebují vedení a jsou jen málo kreativní, teda s výjimkou obcházení pravidel.
  • Teorie Y naopak předpokládá, že lidé mají chuť pracovat a dokáží se z práce těšit, stanovovat si cíle a plnit je, za správných podmínek rádi přebírají odpovědnost, jejich motivace je v první řadě vnitřní a tvořivost je jim ve velké míře vlastní.

Který z pohledů je vám osobně bližší? A co myslíte, ze kterého vychází už mnoho desetiletí základní přístupy k vedení lidí, řízení firem a definici HR politik a procesů? Pokud stojíte na straně Teorie X, možná nebudete s představenými pohledy souhlasit. Je to v pořádku a my vás nebudeme přesvědčovat. Klidně zde můžete skončit se čtením a ušetřit čas a nervy :). Necháme vás odejít s jedinou otázkou: pokud je Teorie X platná, proč je hodně lidí v práci neangažovaných či přímo nespokojených (viz naše zkušenost s interními firemními výzkumy, nebo roky klesající trend v Gallup engagement survey) a panuje takový velký rozptyl mezi spokojeností zákazníků se službami a produkty vs. představami firem?

Mimochodem, šalamounská odpověď “Právě proto že je nedostatečně řídíme!” se nepočítá 🙂 Až příliš často totiž v životě organizací nevnímáme past sebe-naplňujícího se proroctví. Jinými slovy řečeno se lidé chovají tak, jak k nim přistupujeme a zacházíme s nimi. Toto téma brilantně analyzuje Sumantra Ghoshal ve svém textu o manažerských teoriích z roku 2005. Ghoshal ukazuje, že od roku 1960 a McGregora jsme se moc neposunuli, ba spíše naopak. Ghoshal byl profesorem mezinárodního managementu na London School of Economics a ve zmíněné analýze “Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices” shrnuje (v našem volném překladu):

“Vlivné teorie napříč spektrem akademických disciplín včetně psychologie, sociologie, a samozřejmě ekonomie, se stále víc shodují na pesimistickém pohledu na lidskou povahu, na roli firem ve společnosti, i na proces firemních změn.” Ilustruje to také praxí na příkladu transakčních nákladů v ekonomii: “Existují lidé, kteří dávají sliby s plným vědomím, že pokud by přínosy z jejich porušení převýšily náklady, v okamžiku by tak učinili.” […].

Celá teorie pak spočívá v tom, jak vhodně řídit organizace, aby se zabránilo těmto “zlým” lidem škodit jiným. Zaměřujeme se pouze na tuto negativní část lidství a její redukci. A to je právě úlohou manažera a jeho hierarchické autority. Na zabezpečení efektivní koordinace musí manažeři vědět, co by měl každý dělat, dát lidem přesné pokyny, aby tyto věci dělali, a využít svou schopnost monitorovat, kontrolovat, odměňovat a trestat, aby zabezpečil, že každý bude dělat to, co mu bylo řečené. […]

Jaký je pak výsledek takového přístupu, který staví jen na negativním scénáři? Existují významné důkazy, že je bohužel přesně opačný, než předpovídá teorie: místo omezení a redukce oportunistického chování některých “zlých” lidí, je pravděpodobné, že se takové chování ve skutečnosti vytvoří a posílí […] Pokud manažeři vnímají, že veškeré chování je motivované zavedenými kontrolními opatřeními, vytváří si na své zaměstnance zkreslený pohled. Zaměstnancům využívání hierarchických opatření signalizuje nedůvěru. Nevěříme, že by se bez těchto opatření chovali přiměřeně. Dohled, který je vnímaný jako kontrola, ohrožuje osobní pocit autonomie lidí a snižuje jejich vnitřní motivaci. Pravděpodobný důsledek oslabení těchto postojů jedince je posun od dobrovolné spolupráce k povrchnímu dodržování pravidel. To vše vytváří patologický posilující se vztah.

[...] V manažerských teoriích je nutné posunout se od tohoto vnímání pouze negativních projevů člověka i k pozitivním teoriím, které vidí člověka v širším kontextu.

Pokud je vám bližší pohled Teorie Y a pozitivní pohled na člověka v práci, jsme si jistí, že tradiční hodnocení výkonu, nastavování cílů, motivace bonusy, kontrola odpracovaných hodin, nucený a řízený rozvoj a vzdělávání apod., vám nemohou dávat smysl.

Pojďme si nyní projít společně jednoduché cvičení na odhalení negativních východisek v současné praxi:

  • Praxe: Cíle nastavuje firma, manažer, případně je manažer projednává s ostatními.
    Domněnky v pozadí: Pracovníci si nejsou schopni či ochotni stanovit smysluplné cíle.

 

  • Praxe: Manažer sleduje a kontroluje cíle, resp. vyhodnocuje jejich plnění.
    Domněnky v pozadí: Pracovníci nejsou schopni, či ochotni sledovat a vyhodnocovat cíle samostatně, nebo by podváděli.

 

  • Praxe: Pracovník potřebuje na plnění cílů pravidelnou zpětnou vazbu od manažera.
    Domněnky v pozadí: Pracovníci nejsou schopni či ochotni samostatně vyhodnocovat plnění cílů, resp. získávat pravidelnou zpětnou vazbu z různých stran.

 

  • Praxe: Pracovník potřebuje k plnění cílů motivovat penězi (odměny, bonusy).
    Domněnky v pozadí: Lidé nejsou v práci ochotni plnit dobrovolně cíle. Lidi v práci motivují pouze, či do velké míry jen peníze.

 

  • Praxe: Manažeři musí cíle strategicky plánovat a kaskádovat dolů skrze celou organizaci.
    Domněnky v pozadí: Pouze manažeři jsou schopni strategicky přemýšlet, předvídat chování trhu a zákazníků a plánovat dlouhodobě. Součet individuálních cílů přináší týmový, resp. organizační výkon.

Pokud se začnete nad fungováním organizací zamýšlet podobných způsobem, zjistíte, že je až neuvěřitelné, kolik lze odhalit nesprávných domněnek a přesvědčení v pozadí. Hnutí Beyond Budgeting Round Table a BetaCodex Network zmiňují také další mylné předpoklady, které jsou s tradičním řízením výkonu spojené:

  • plánování je potřebné, budoucnost je možné předvídat a odhadnout.
  • součástí plánování musí být přerozdělení rozpočtu na určité období.
  • výkon organizace mohou manažeři kontrolovat a ovlivňovat prostřednictvím metrik.
  • rozpočtování, sledování výkonu, cíle, odměny, zdroje, vzájemné slaďování, stejně jako kontrola, musí probíhat v předem stanoveném období nebo čase.
  • součet individuálních cílů přináší týmový a organizační výkon.

Dost však negativ, teorií a chybných východisek, tímto článkem vám chceme ukázat vhodnou cestu. Rozsáhlý úvod byl však nutný, abychom ukázali, že příčiny jsou skutečně velmi hluboko a dost z nás je nevědomě akceptuje ve své denní praxi. Přitom v osobním životě se většinou chováme přesně naopak - s důvěrou v lidi (pokud tedy nepatříme mezi to malé procento podvádějících oportunistů :)). Pojďme se tedy konečně podívat i na důsledky těchto východisek a jejich možná řešení.

Důsledek: řešení na půl cesty

Díky popsaným chybným východiskům pro měření výkonu je ve firmách hojně rozšířený koncept, který staví na Teorii X, tedy na vnější motivaci a dosahování více čehokoliv. Důsledkem je (nejenom) nízká angažovanost a spokojenost zaměstnanců, ale také nekonečné programy na jejich zvýšení. Takové programy nikdy nemohou skutečně pomoci a je to obrovské plýtvání. Jak jsme si už ukázali výše, východiska pro tradiční měření výkonu jsou mylná a příčiny nespokojenosti leží právě v nich. Žádný program tedy nemůže napravit nízkou angažovanost, pokud nejde přímo k podstatě, ale pouze ladí existující parametry, zvyšuje či snižuje tlak a manipulaci, zapojuje více či méně zaměstnance. Stále půjde o nevyvážený vztah: nemám pravomoc skoro nic rozhodovat, ale mám za rozhodnutí nést odpovědnost. Stále také stavíme primárně na externí motivaci.

Výsledkem je tedy klasický model řízení výkonu postavený spíše na vnější motivaci a patologickém hierarchickém vztahu, jen je pružnější, více a častěji zapojuje zaměstnance, ptá se jich na názor a zintenzivňuje zpětnou vazbu, třeba i s pomocí softwaru. Bohužel mnohé firmy tento optimalizovaný tradiční proces řízení výkonu prodávají jako něco nové či dokonce jako agilní performance management.

Většinou toto řešení na půl cesty vypadá nějak takto:

  • vize existuje, ale je slabá a vágní, obsahuje nejasné obecné formulace jako “být nejlepším v oboru”, téměř vždy je definovaná vedením a rozhodně to není něco, pro co ráno vstáváte.
  • strategie je nejasná, nevíme zda je naše hlavní cesta k dosažení vize kvalita, rychlost, inovace nebo cena a nevíme, jak toho dosáhneme, děláme všechno, co přichází a všechno je stejně důležité. Při dotazu na tato specifika většinou slyšíte něco ve smyslu “vše z toho je důležité”.
  • cíle a rozhodnutí jdou shora, ale je snaha do jejich doladění nebo úprav zapojit týmy, aby je braly více za své.
  • hodnoty cílů necháváme na týmech, ale schvalujeme je, nebo upozorňujeme, že mají být vysoké, moonshotové.
  • tvrdíme, že obsah necháváme zcela na týmech, ale když se odkloní od zažitých činností, máme s tím problém (např. je vývoj je zapojený v discovery a nekóduje slepě další a další “fíčury”).
  • na základě splnění cílů dostaneme odměnu.
  • je snaha o častou zpětnou vazbu, chodí sada otázek po spolupráci, máme pravidelné 1-1 sezení, snažíme se o obousměrnost (ZV na zaměstnance, ale také oni na šéfa a firmu), občas na toto téma probíhají i týmové retrospektivy.
  • otázky ve výzkumech spokojenosti už nejsou psané manipulativně, aby vyšly dobře, ale konečně tvořené jako výzkum s cílem skutečně něco zjistit, i když jsou stále formou dotazníku a ne osobní diskuze a navíc anonymní (aby na ně někdo odpověděl a nebál se postihu).
  • někdy se i dozvídáme, co se stalo s našimi vstupy v těchto výzkumech a jak se je v rámci firmy snaží zapracovat.

Přestaňte optimalizovat nefunkční proces nebo systém! Jak jednou řekl přední americký organizační konzultant Russel Ackoff: “Všechny naše spoločenské problémy mají kořeny v tom, že se snažíme udělat nesprávnou věc lépe. Čím víc se snažíte udělat nesprávnou věc lépe, tím víc děláte nesprávného. Je mnohem lepší dělat správnou věc nevhodně než dělat nesprávnou věc dobře! Pokud děláte správnou věc nevhodně a napravujete to, tak se zlepšujete!”

Proč vůbec chceme ve firmě nějaké “řízení výkonu”?


Pojďme si nyní ještě položit poslední otázku. Proč vůbec ve firmách máme a řešíme hodnocení výkonu (performance management proces)? Co je jeho smysl a účel a k čemu má vést?

  • Chceme lidem stanovovat cíle, protože jen my víme, co má firma dělat, na co se zaměřit (vize a strategie)? → bohužel špatná premisa a důsledek výše popsaných východisek
  • Chceme lidi někam dostat (ano, toto je manipulace): toto udělej a dostaneš odměnu? → bohužel špatná premisa a důsledek výše popsaných východisek
  • Chceme lidi odměnit, když dělají co my chceme (ano, opět jde o manipulaci)? → bohužel špatná premisa a důsledek výše popsaných východisek
  • Chceme lidi odměnit, když se firmě daří? → je to skutečný cíl?
  • Chceme řešit existující potřeby trhu, zákazníků?
  • Chceme lidem umožnit dělat, co je baví a zlepšovat se v tom?


Poslední tři odrážky jsou velmi blízko rovnovážnému a udržitelnému vztahu mezi firmou, vedením a zaměstnanci. Řešíme něco potřebného po čem je poptávka, snažíme se to dělat dobře a uplatnit v tom naše talenty a nechat lidi autonomně rozhodovat dle kontextu, který znají. Díky tomu jsou lidé spokojení. Stavíme na jejich vnitřní motivaci a zaujetí zákaznické potřeby řešit. Pokud se nám to daří, má pak firma i přiměřený zisk.

Agilní performance management: Jak tedy jinak a lépe?


Pokud chcete budovat samořízení, ale vaše kultura odpovídá současné převažující podle Teorie X (cíle, dosahování, hodně externí motivace, nerovnovážný vztah vedení-zaměstnanec), samořízení, decentralizované rozhodování, ani k tomu kompatibilní agilní performance management proces, vám zatím nebudou fungovat.

Hlavní ponaučení tedy je: řešte performance management tak, jak odpovídá vaší kultuře a vašim postojům, jak přemýšlíte o lidech a přistupujete k nim. Pamatujte však na možná omezení, který jsme se snažili ukázat. Pokud chcete agilní kulturu postavenou na samořízení a přebírání odpovědnosti, je řízení výkonu (performance management) ten nejjednodušší nástroj, který můžete využít ke změně kultury vaší organizace a chování zaměstnanců. Vyžaduje ale také nejvíce komunikace, vysvětlování a odvahy rozbít zajetý status quo odměňování, které považujeme za samozřejmost a děláme si na něj nárok.

Typické vzory a principy performance managementu v agilním ekosystému postavené na správných premisách jsou tedy následující:

  • společné cíle napříč firmou, resp. stejné metriky pro všechny
  • interní motivace jako základ motivace pracovat (podpořte učení a zvídavost zaměstnanců)
  • decentralizace, autonomie týmů a delegace rozhodnutí na týmy (možnost ovlivnit to, za co nesu implicitně odpovědnost)
  • výkon měříme na úrovni týmů, ne na úrovni jednotlivce
  • pokud odměny, tak na tým (ne na jednotlivce) a nečekaně (např. za reakci, chtěné chování v zajímavém kontextu, za nějaký mimořádný výkon nebo přínos, za které však nebyla odměna slíbená předem)
  • odpojení odměn a výkonu
  • nějaká forma podílu na zisku nebo vlastnictví
  • spíše benchmark a relativní cíle

Konkrétní ukázky (fragmenty) agilního performance managementu postavené na těchto principech a vzorech mohou být následující:

A co doporučoval k odměňování a platové politice McGregor před 60 lety?

  • fixní platy (které jsou minimálně na průměru trhu v dané lokaci),
  • žádné nebo nepravidelné odměny (na úrovni celého týmu/oddělení/úseku/organizace, ne na úrovni jednotlivců),
  • a (klidně i jen symbolický) podíl zaměstnanců na firmě, např. ve formě akcií.

Když platový systém v duchu těchto pravidel zavedli pro 7000 manažerů a inženýrů v GM divizi Powertrain v 90. letech 20. století, byl výsledkem jeden z nejlepších výkonů v historii organizace. Čtyři následné pokusy senior manažerů zvrátit tuto politiku směrem k tradičnímu systému zaměřenému na hodnocení výkonu (“pay-for-performance”), se setkaly se silnou opozicí pracovníků a byly zastavené. Příběh viz kniha Coens, Jenkins: Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead.

 

Empirické výsledky těchto doporučení tedy existují již více než 50 let z řad GM, severské Handlesbanken i mnoha jiných firem, ale přesto argumentujeme, že to nemůže fungovat, nebo může, ale jen v malých firmách, a stále stavíme na zažitých chybných východiscích tradičního performance managementu dle Teorie X.

Co říct závěrem? Takový detailní postup, jako u agilního náboru jsme vám nedali, protože v performance managementu je nutné začít zcela od základů. Pokud ale chcete podpořit změnu kultury k samořízení, zde máte velmi silný nástroj. Začněte dělat piloty a pokusy na úrovni týmů, hledejte, co vám vyhovuje a víc stojí na vnitřní motivaci a autonomii v rozhodování, kde je hranice delegace, kam až vás organizace pustí. Sdílejte úspěšné case studies a ponaučení napříč firmou a ukazujte, co je možné. Tak ušetříte spoustu peněz a času, které byste jinak tratili na “engagement programech”, které jak už víte, nemohou fungovat.

Dejme tématu také větší důraz v odborném prostoru, pojďme je společně otevřít na Forum inAgile, dalším OpenSpace inAgile, CzechAgile Beer, v HR komunitách, na konferencích či kdekoliv jinde. Podělte se s námi v komentářích, zda už jste někdo chybná východiska prokoukl a máte lidský (agilní) performance management. Jak se vám to povedlo? Co byly klíčové kroky? Potvrdíte závěry vědy a empirie nebo jste našli jinou cestu?

Odkazované zdroje k dalšímu prostudování:

  • McGregor: The Human Side of Enterprise. 1960 (původní a pozdější vydání)
  • BetaCodex Network White Paper: Making Performance Work. 2009
  • Ghoshal, S. (2005). Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices. Academy of Management Learning & Education, 4(1), 75–91
  • Appelo, J. (2011): Management 3.0. Pearson Education, Inc.
  • Beyond Budgeting Official website: https://bbrt.org/
  • Coens, Jenkins: Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead.
  • Cynefin Framework introduction video: https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8
  • Hastings, Meyer: Pravidlo žádných pravidel. Melvil. 2020

IČ: 25071505
DIČ: CZ25071505

Adresa:
Edutrea s.r.o., Jeremenkova 17, Praha 4

Kontakt:
info@edutrea.cz

Scroll to top