Poslední měsíce jsem se v agilní komunitě účastnil několika diskuzí, ať již šlo o OKR sdílení a workshopy nebo spojování agilního a tradičního světa. Připadá mi, že v záplavě názorů a soupeření metod, škálovacích frameworků a konceptů řízení jako např. OKR, zaniká podstata, o co skutečně jde v agilní, respektive samořízené organizaci, a kde a jakou změnu má vlastně smysl dělat.
Často ani nevíme, jakým směrem má agilní proměna jít a proč vůbec, k čemu má sloužit. V tomto neukotvení navíc hledáme neustále lepší a novější organizační struktury a metody řízení firem, ale odpověď leží přehlížená zcela jinde. Jde o decentralizované rozhodování týmů a jejich odpovědnost za rozpočty. Realizace tohoto jádra samořízení je zřejmě i jednodušší než implementace všech těch metod počínaje OKR a konče Scrumem.
Pozitivních modelů a příkladů máme kolem sebe spoustu, jen je považujeme za jakési nedosažitelné sci-fi a myslíme si, že na takovou změnu ještě nejsme připraveni, nemůžeme ji udělat v naší firmě nebo na ni nemáme vhodné lidi. Namátkou z těchto inspirací můžeme zmínit Baťu, Semco, Gore, Zappos, DM drogerie, brněnský IREsoft či Court of Moravia, švédskou Handelsbanken apod. Co vám proběhlo hlavou, když jste slyšeli jejich příběhy? Něco ve smyslu: to není pro nás, ti jsou malí, ti mají štěstí na lidi nebo něco podobného? Proč stejnou změnu neuděláte také?
Příčin zdráhání se zkusit podobné změny je několik:
- Neukotvená změna a nejasná vize - nevíme proč děláme agilní změnu, nemáme jasný směr a smysl změny či dokonce samotné existence firmy. Proč řešíme agilní transformaci? Co si od ní slibujeme? K čemu nám má pomoci? Jaký je směr, kterým jdeme a proč? Rozplizlá změna má většinou kořeny v nejasném smyslu nebo k němu kýžená změna nevede. Nedělejte změnu proto, že ji dělá konkurence nebo že chcete vydělat víc peněz. Rozmyslete se, jak zapadá agilní změna do realizace vaší vize a zda vám ji umožní lépe naplnit. Pokud ne, ohlédněte se jinde.
- Stále v mnoha myslích nás všech převládá myšlenka, že existují zaměstnanci podle Teorie X (viz McGregor již v roce 1960) – lidé, kteří nemají rádi práci a snaží se jí vyhýbat, musíme je k ní nutit a řídit je. Ve skutečnosti takoví lidé neexistují a tento předsudek je jen důsledkem nevhodných podmínek a nezajímavé práce vzhledem k dovednostem daného člověka. Hledáme problém v lidech a jejich chování, snažíme se je měnit a chystat na změnu, ono chování je ale způsobené a tvarované nevhodným systémem řízení, který je třeba neustále měnit.
- Existuje zázračná metoda a model organizační struktury, které jsou klíčem. Když je implementujeme, už nemusíme nic měnit a zvládneme vyřešit všechny typické problémy řízení firmy (od motivace lidí po konkurenci na trhu a zisk). Navíc díky nim z lidí podle Teorie X uděláme zaměstnance podle Teorie Y (aktivní, samořízené a kreativní). Ale taková metoda ani statická organizační struktura neexistuje a každá firma se bude měnit jinak podle vnitřních a vnějších změn, dovedností, své kultury, odvahy a potřeb trhu.
- Změna je náročný, dlouhotrvající a časově omezený projekt, který stojí hodně peněz a lidé stejně změny nemají rádi a odmítají je. Ve skutečnosti je změna relativně rychlá událost či činnost v přítomnosti, po níž pozorujeme dopady na organizaci, a hlavně řešíme a ladíme její konsekvence (tato část bývá často vynechána). Nevhodná reakce lidí přichází jen na neschopnost řešit tyto důsledky než na změnu jako takovou.
Těch příčin je samozřejmě více, ale pro potřeby následujícího tématu jsem chtěl vypíchnout primárně tyto.
Jen 2 jednoduché změny
Zapomeňte nyní na Scrum, DAD, LESS a další metody, zapomeňte na hledání ideálního modelu organizační struktury, toto není jádro agilní organizace. Pokud víte, jak vám má agilní transformace pomoci k naplnění vaší firemní vize, jde na cestě k agilní firmě a samořízení v podstatě „jen“ o následující 2 témata:
- rozhodovací pravomoci na úrovni decentralizovaných týmů,
- finanční řízení a rozhodování na úrovni týmů s jistými kontrolními mechanismy.
Řekněme si nahlas, že většina firem je dnes řízena financemi a budgety a také ideami shora, i když hlásají, že jsou zákaznicky orientované a spolurozhodují zaměstnanci. Důležité pro řízení firmy jsou často položky, které vidíme v účetnictví. Ztráty z plýtvání a předávek mezi odděleními, vzájemná nepochopení, protichůdné cíle oddělení či nefungující témata prosazená managementem však nejsou v žádné samostatné položce vidět, takže je neřešíme, pokud dodržujeme přidělený budget. Z workshopů a Value Stream Map, které jsme dělali v mnoha firmách bývá plýtvání v tvorbě hodnoty klidně i 70% času! Ale nikdo to neřeší, protože to není viditelná položka v účetnictví.
Primárním cílem stále velkého množství firem je také uspokojení akcionáře či vlastníka a maximalizace zisků tímto směrem. Na tom samozřejmě není nic špatného, pokud by tento cíl byl vyvážený uspokojením potřeb dalších zainteresovaných stran (zákazník, zaměstnanci, dodavatelé, komunity a společnost), což v praxi často není. Jako ukázku si vezměme náš ehm „velmi specifický“ telekomunikační trh. Opravdu není možné služby a produkty zlevnit či nabalíčkovat jinak (hlavně data), když mají vlastníci miliardové zisky v dividendách každý rok? Lze zde vůbec mluvit o orientaci na zákazníka a znalosti jeho potřeb nebo je to jen pokrytecká PR zástěrka? Nějaká malá zákaznická orientace a vyslyšení potřeb zákazníka je zde jen nutnou cestou, aby dojná kráva neumřela a pokračovala v generování peněz akcionářům. Často může znít i zadání managementu od vlastníka: maximalizujte nám zisk. Není to: zaměřte se na zákazníka a tolik procent zisku dejte na investice. Ne vždy jsou tedy potřeby zákazníka chtěná a primární cesta, vůči které měníme organizaci a její týmy. Takto tedy maximalizace zisku, finance, controlling a budgety skutečně řídí firmu, ne potřeby klientů na trhu a tvorba hodnoty.
Pokud vytvoříte x desítek kros-funkčních klidně i end-to-end týmů, ale rozhodování o tom, co budou dělat, probíhá stále někde na úrovni vedení a komisí (nejsou tedy samořízené a autonomní) a také způsob budgetování a cost management se nezmění, nepřinese vám taková změna vůbec nic. Důsledkem bude jen naštvání lidí a jejich demotivace, protože čekali, že budou moci o něčem konečně rozhodovat, někdo je už vyslyší a budou doručovat klientům lepší služby. Bez možnosti rozhodovat je změna na úrovni týmů však jen pozlátko pro management, že jsme udělali něco směrem k zákazníkovi a naši zaměstnanci jsou spokojenější a mohou rozhodovat rychleji. Praxe je taková, že jde zadání stále odjinud nebo nápady týmu musí někdo schválit a najít budget. I pak jsou témata týmu neustále měněna různými manažery podle toho, jak se vyspí, a co kde uvidí. A jak víme, takové nápady nebývají nejlepší, protože manažeři jsou většinou od klientů a dat o trhu dále než tým, který je s nimi v denním kontaktu.
Decentralizované rozhodovací pravomoci
Tak si to pojďme shrnout. Jaký je typický obrázek „rozhodovacích pravomocí“ firem?
- Týmy běžně staví produkty a služby za desítky miliony korun, mají za to odpovědnost, ale mohou rozhodovat jen o desetitisícovém ročním budgetu v rámci vzdělávání a team building.
- Produkťák často slouží jen jako překladač zadání shora (které vymyslí management, produktové oddělení nebo PMO) pro technické týmy. Sám může jen částečně ovlivnit, jak daná věc bude řešena, ale už ne, co přijde do produktu a co nikoliv, kdy a jak moc rozvinuté a detailní to bude (scope management), kterým směrem s produktem půjdeme (vize).
- Nápady od zákaznického/produktového týmu, které reflektují potřeby klientů, zpětnou vazbu a stížnosti, sledování provozních dat a klientské výzkumy, často schvaluje vedení, dodává do toho své neověřené nápady a hledají se na tyto kroky peníze. Žádáme vedení či komise o peníze i v případech, kdy máme identifikovanou a validovanou zajímavou příležitost pro klienty, která nám může vydělat dost peněz.
Nic z výše popsaných scénářů žádný Scrum ani jiná metoda nezachrání, protože zde chybí elementární možnost rozhodování o něčem důležitém na úrovni týmu. Takový tým či produkťák vůbec o ničem nerozhodují a jen plní myšlenky plynoucí odjinud.
Toto je hlavní jádro problému a zde musí přijít změna, pokud chcete něco kolem samořízení či agilních týmů skutečně realizovat. Scrum bez rozhodovacích pravomocí na úrovni týmu je naprosto zbytečná změna, která vás jen stojí peníze, čas, kapacity a pozornost lidí a přinese minimální zlepšení v řádu jednotek procent (viz obrázek kontextu vývoje v rámci celého toku hodnoty):
Peníze, rozpočty, náklady…
Téma toku peněz ve firmách je vůbec velmi zajímavé, protože není moc vidět, ale řídí vše. Smyslem budgetů ve firmách je kontrola, jde o skrytý projev nedůvěry. Nevědomě tím říkáme, že kdyby omezené rozpočty a hranice nebyly, náklady a utrácení by explodovalo do nekonečných výšin a firmu by to položilo. Takové nezodpovědné máme zaměstnance, a proto k lidem, kteří mají hypotéky, chaty či auta za miliony, přistupujeme jako k dětem, dáme jim malé kapesné a oni se pak logicky začnou jako děti chovat.
Pojďme si projít zjednodušenou ukázku tradičního ročního tvoření rozpočtů:
- Jde o jednosměrnou hru, kdy se všichni snaží naplnit horní hranici, nikdo nekřičí „zbylo nám, vracíme!“. Všichni ale křičí, když jim někdo na budget chce sáhnout.
- Otázka „máme na to?“, „je to smysluplná investice?“ se většinou neozývá v lednu ani červenci, ale až v říjnu a později, když budget dochází. Tento model nás tedy nenutí chovat se celý rok jako řádný hospodář, ale jen na jeho konci.
- Rozpočet je postaven na historii a domněnkách – pokud očekáváme že bude svět stejný, proč ztrácíme čas budgetováním? Pokud očekáváme, že se svět bude měnit, stejně neodhadneme trend moc dobře, tak opět proč trávit čas tvorbou budgetu dle detailních predikcí a historie?
- Tento přístup nás vede k low/lowest-cost myšlení. Co to ale je? Co jsou nejnižší náklady pro tým či oddělení? Co když by mi o něco málo vyšší – optimální – náklady vygenerovaly výrazně vyšší návratnost a hodnotu? To se nikdy nedozvíme a o tyto příležitosti přicházíme, protože budget.
Co tedy s tím?
Pokud chcete uskutečnit opravdovou změnu směrem k samořízení nebo agilní organizaci, zaměřte se na tyto 2 popsaná témata:
- decentralizované rozhodovací pravomoci v týmech,
- změna v modelu rozpočtů, investic a sledování nákladů.
V prvním bodě zapomeňte na statickou šablonu nikdy neexistujícího Spotify modelu a inspirujte se organizačním designem podle BetaCodex, který přeci jen jistý návod nabízí. Jsou jím decentralizované samořízené autonomní end-to-end týmy na periferii firmy, které přímo komunikují se zákazníky a nejsou řízené centrálou a manažery, ale potřebami trhu. Ano, pull princip a potřeby trhu jsou tím, co řídí a rozhoduje. Silné kafe, co? Centrální buňky potom slouží jen jako podpůrné služby pro tyto hlavní týmy na periferii firmy, které mají autonomii v rozhodování i v tom, jaké služby a produkty budou doručovat.
Prakticky to může znamenat následující možnosti:
Jako první krok dejte vašim nynějším tzv. agilním týmům možnost o něčem skutečně rozhodovat:
- co z nápadů budou realizovat a co ne (scope management) nebo i dokonce kam produkt/služba bude směřovat (vize), ideálně podle výzkumů a validací (viz poslední článek o produktovém managementu)
- do čeho chtějí investovat (omezený rozpočet na investice, s kterým mohou operovat)
- nábor lidí a propouštění (s podporou HR)
Orientujte tyto týmy podle klientské hodnoty a scénářů než podle samostatných produktů či jiných modelů (viz například čínský Haier, jemuž tato orientace na různé životní scénáře výrazně pomohla zvýšit obraty), podpůrné a centrální týmy pak mohou mít logicky i jiné modely (službové i funkční sila).
Vytvořte první pokusné krosfunkční samořízené autonomní end-to-end zákaznické týmy podle zmíněnéhoBetaCodex modelu, které jsou řízené potřebami trhu, ne centrálou, ne vizí definovanou manažery uvnitř firmy.
Pro druhý bod (rozpočty, náklady, investice) pak zkuste následující:
- vizualizujte a zpřístupněte náklady na krosfunkční produktový/zákaznický tým – když tým ví, kolik měsíčně stojí, začne se víc chovat jako podnikatel a řádný hospodář a začne zvažovat, do čeho investovat a do čeho ne (např. argumentovat nápadům, které na ně padají), aby byla návratnost nákladu, resp. investice lepší a začne také přirozeně optimalizovat a hledat jiné cesty.
- experimentujte s finančními metrikami a místo dodržení rozpočtu a tradičních finančních KPI zkoušejte měřit například poměr cost/income, return on capital, měsíční nákladový trend a dejte tyto ukazatele ve firmě veřejně přístupné (viz například pionýr těchto konceptů Handelsbanken banka, která tak funguje již od 70.let a je díky nim stále špička na trhu).
- rozpočty mějte definované na agilní krosfunkční týmy či zákaznické jednotky místo na funkční jednotky (sila), které samy bez dalších jednotek žádnou hodnotu nevytváří a pak se velmi těžko dělají hodnotové pohledy.
- když jsou čísla srozumitelnější a není na jejich čtení třeba vysoká škola finanční, zaveďte transparentnost v nákladech a útratách a porovnávání výkonnosti zákaznických jednotek (třeba měsíčně nebo čtvrtletně). Pozor, porovnání zákaznických jednotek jako celků, ne jednotlivců v nich, což zabíjí spolupráci. Pozor podruhé, jen vizualizace a srovnání těchto výsledků, bez centrálních pokynů, jak čísla vylepšit – zákaznický tým ví nejlépe jak, je nejblíže zákazníkovi.
- zrušte bonusy a zaveďte místo toho systém kolektivního sdílení či investování části zisku, když se firmě daří. To udělá z vašich zaměstnanců „spoluvlastníky“ a ti se logicky chovají jinak a jinak i přemýšlí.
- nebo nastavte vysoké platy na horní hraně trhu, abyste si přitáhli a udrželi nejlepší lidi, tak jako Netflix. Nejlepších lidí nepotřebujete tolik jako průměrných, jsou produktivnější a mají lepší nápady. Díky tomu, že takových zaměstnanců potřebujete méně, si můžete dovolit platit víc při stejném rozpočtu.
Tajemství agilních týmů a firem je skryto v decentralizovaných rozhodovacích pravomocích týmů (skutečných, ne rádoby dedikovaných) a v novém modelu přístupu k financím. Není to záležitost zázračných metod nebo statických modelů organizačních struktur.
