Inovace v časech krize - Edutrea s.r.o.

Hodně lidí v tyto dny myslí převážně na provozní záležitosti na úrovni rodiny nebo firmy. Nedopadne pokles ekonomiky i na naši firmu? Co potom? Budu mít vůbec práci? Jo a co budeme dnes vařit a jíst? Jak zvládnout další den práce z domova s dětmi na krku? Jak se večer po tom všem vypětí navzájem nezabít 🙂 a mezitím udělat ještě nějakou mentální hygienu nebo dokonce i nějaký ten zdravý pohyb?

Ve firmách modelujeme možné scénáře dopadu. Přemýšlíme, jak které varianty můžeme řešit, na kolik týdnů nám vystačí naše finanční polštáře z lepších časů, provozní úvěry nebo možné prodeje majetků. Přemýšlíme, zda se na nás vztahuje podpora státu a jaká. Modelujeme, kdy už budeme muset propouštět, koho a kde. Řešíme, co když ty lidi po pár měsících budeme potřebovat zase zpátky. Budou ještě k dispozici? Nenajdou si mezitím lepší místo? A je vůbec reálné nechat si je? Některé silně dotčené obory typu gastro služeb, restaurací či hotelů a cestovek už s propouštěním začaly reálně…

Nejlepší je pak otázka za 100 bludišťáků: kdy přesně to všechno skončí a jak budou vypadat trhy a ekonomika?

Nevíme!

Jak nevíme! My chceme vědět, kdy přesně to skončí!

My vážně nevíme, nikdo neví…

Ale vy jste majitel / vláda / <<dosaďte si>>, vy to musíte vědět! Musíte nám to říct! (asi představa že majitelé nebo vláda ten vir ovládají nebo co)

Ale my vážně nevíme, nikdo neví. Většinou před sebou máme jen vizi postupného návratu k nějakému chodu ekonomiky a běžných dní nás všech a několik aktuálních kroků, které je třeba vykonat. Takže děláme další malé kroky a experimenty, měříme jejich dopady a reagujeme podle těchto zjištění. Nevidíme dál, než několik dní dopředu (ony malé kroky, experimenty a měření dopadu) a máme jen tu přibližnou vizi („návrat do normálu“). Vítejte v agilním světě a světě inovací, kde jsou nejistota, změny a nejasnosti denním chlebem 😉

Lídři na všech úrovních se budou muset naučit s nejistotou pracovat. Agilní myšlení, praktiky a také postupy a zkušenosti z inovačních projektů jim v tom mohou pomoci.

Inovace jako příležitost (pro firmu, její lídry i zaměstnance)

Kdo by v kontextu silné nejistoty a strachu bez znalosti „kdy to skončí“, přemýšlel nad zlepšováním a inovacemi? Zvlášť když média šíří hlavně paniku a strach a amygdala bije denně tisíckrát na poplach, z čehož by byl unavený už i člověk Neandrtálský neustále potkávající dravou zvěř v savaně. Jak můžeme inovovat, když máme v hlavě jen otázku přežití?

Zde je právě skvělá příležitost, kterou lze využít. Pokud jste schopni zatím držet svoje zaměstnance nebo se vás týká nějaký záchranný polštář vlády, zkuste se nejdříve několikrát zhluboka nadechnout, 2 dny nekoukat na televizi a nečíst zprávy a 2 dny neřešit krizové scénáře. Prostě neudělat nějaký zbrklý krok. Pokud vidíte, že to zatím nějak dáte, pak je dobré hned přinést stabilitu a klid do myslí vašich lidí jasnou komunikací „nepropouštíme“. Pokud máte tyto kroky za sebou, pojďme se nyní společně zamyslet, zda máte prostor pro rozjezd nových nebo dotažení existujících inovačních projektů nebo zapojení lidí do zlepšování.

Inovační (i agilní) projekty vás nyní mohou naučit hodně, namátkou:

rychlé ověřování myšlenek formou experimentů, výzkumů, prototypování,
pohyb a navigace v nestabilním prostředí,
rychlá změna směru (tzv. pivot) a schopnost reakce na změny kolem – přehodnocení portfolia a produktů (např. aktuální od parfému či alkoholu k desinfekcím),
rozhodování na základě dat (i když třeba nepřesných či neúplných), ne na základě momentálních impulzů a pouhých pocitů (na vnitřní pocit s daty také můžete dát ;)),
brzká a častá komunikace podložená daty a jasnými dalšími kroky (a to interně i externě),
použití inovačních postupů v sociální a komunitní oblasti (kde jsou nyní třeba).

Vsuvka: můžete si odpovědět, které z těchto bodů se naší vládě daří celkem dobře a které naopak moc ne.

Ale zpět k tématu. Všechny vypsané dovednosti se díky inovačním projektům mnohem lépe dostávají do DNA organizace. V případě krizí a velkých změn trhů pak přirozeně naskočí. Vedení nemusí najednou nikdo o jejich nutnosti přesvědčovat, protože nemá jinou možnost, nejistota a dynamičnost zde prostě je a nějak se v ní musíme začít orientovat. Zaměstnanci i zákazníci vidí hmatatelné výsledky těchto postupů a kroků. Inovační řízení je spolu s krizovým managementem prostě nová černá těchto dní.

Trocha suché inovační teorie

Praktický příklad inovací jsme viděli nedávno v praxi, když s nimi přišly (nejen) zlaté české ručičky, namátkou:

švadlenky, salóny a návrháři (ale i všichni ti, co doma prostě jen měli šicí stroje) šijící roušky pro celou zemi,
kosmetické firmy a palírny vyrábějící desinfekce,
Průša Research, kteří navrhli, vyladili a volně poskytli model obličejových krytů pro lékaře, které sami na svých 3D tiskárnách také tisknou,
ČVUT vyvíjející filtry a masky,
obličejové kryty z potápěcích masek z Decatlonu,
lékárny na jižní Moravě vyrábějící svůj paralen,

Podle Claytona Christensena (respektovaný autor knih The innovator’s dilemma či Competing against Luck) existují inovace 3 typů:

Produktové inovace, které řeší průběžné zlepšování produktů, jejich nové funkce, jejich ladění (viz nové modely aut, nové verze elektroniky nebo mobilů).
Procesní inovace řešící efektivitu, rychlost, průchodnost procesy, prostě víc muziky za méně peněz. Když se zaměříme jen na tento typ inovací (jen na efektivitu), většinou se stáváme součástí křehkých dodavatelských řetězců a ztrácíme odolnost v nejistých časech (viz skvělé zamyšlení The Washington Post nad současnou situací).
Inovace tvořící nové trhy, které dosud nebyly obsloužené žádným jednoduchým řešením. Tím, že je řešení jednoduché a funguje na jiném trhu, zůstává dlouho bez povšimnutí hlavních konkurentů. Když se později přehoupne také do jejich segmentu, bývá již na reakci většinou pozdě. A jen tento typ inovací se nazývá disruptivní, průlomová inovace. Tedy něco dost odlišného, než většina lidí za disruptivní inovaci považuje nebo jí tak nazývá.

První z nich v momentě nasycení trhu už nevytváří pracovní místa, továrny ani negenerují nové technologie. Druhé jdou dokonce často proti zaměstnanosti, kdy automatizují, redukují činnosti samotné nebo potřebný počet lidí k jejich vykonání. Takové inovace většinou generují lepší cashflow firem. A právě tyto přínosy a zisky je pak nutné reinvestovat do inovací třetího typu, ne je syslit, vyplatit celé v dividendách nebo je prožrat.

Inovace typu 1 a velmi často typu 2 bývají cílem digitalizačních snah a agilních transformací, ale docela často zapomínáme na 3. typ inovací, které však mají pro ekonomiku největší hodnotu.

Jak využít v inovacích zaměstnanců, kteří nyní nemají ve firmě práci?

Nebudeme nyní opovrhovat ani jedním typem inovace a ukážeme si, jak využít zaměstnanců, kteří nyní nemají tolik práce, ke zlepšení firmy, vašich produktů a služeb nebo právě k nalezení inovace typu 3, která po odšpuntování ekonomiky bude vašim trumfem na nově se chovajícím trhu.

Ze zaměstnanců, kteří mají nyní méně práce, můžete utvořit MALÉ kros-funkční pracovní týmy, které budou obsahovat zástupce napříč několika odděleními. Doporučuji to provést na dobrovolné bázi a pak ještě doladit výběr samotným týmem, aby si lidé v něm sedli (myšlenky jak na to, najdete v tomto bookletu o interních inovacích) a velikost týmu držet kolem 3-5 lidí.

Takto vzniklé týmy můžete využít na 2 typy aktivit:

Pro menší či větší produktové, procesní a službové inovace (inovace typu 1 a 2). Zadání si týmy mohou brát z již existujících zlepšovacích návrhů a projektů, na které zatím nebyl čas nebo si sami mohou vybrat nějaký úkol, který je jim blízký či jim na něm záleží. Pokud jsou to lidé z provozní části firmy a přichází do kontaktu se zákazníkem, tak sami moc dobře vědí, co nefunguje a je třeba zlepšit (nebo jim zákazníci opakují :)). Mohou se také inspirovat kroky níže či v tomto pojednání o automatizaci. Velikost týmu zde může být trochu větší, aby měl tým zástupce relevantních oddělení a dovedností, klidně až k 7 lidem.
Inovační týmy hledající zcela nové produkty a služby (ideálně typu 3) – se správným mixem rolí a dovedností a s použitím postupů Lean startupu, Design Thinkingu a agilního vývoje (doporučuji s podporou těch, kdo je u vás nebo v okolí umí vést a řídit inovace, vaši zkušení produkťáci, UX, výzkumníci, datoví analytici, lidé z R&D, případně inovační agentury nebo mentoři zvenčí), je možné nalézt a ověřit potřebu, přinést a ověřit myšlenku řešení a to doručit v nějaké první verzi k použití relativně rychle, určitě v horizontu oněch nejistých několika měsíců, které nás ještě čekají. Placeni ti lidé již jsou, takže nemusíte hledat zvláštní inovační rozpočet. Navíc ti nejschopnější mohou mít nyní dostatek času, který byste v normálním provozu prostě nenašli. Stručný návod, jak takové týmy rozjet, najdete zde. Tady platí, že méně je více. Proto inovační týmy mají v prvních fázích hledání a ověřování potřeb například jen 3-4 členy, aby se rychle posouvali vpřed.

Možné kroky, strategie, postupy a zdroje nápadů pro výše uvedené 2 aktivity:

Obchodníci a support mají spoustu vhledů a zpětné vazby z jednání se zákazníky, pokud nyní mají málo práce, někteří z nich mohou tyto znalosti agregovat a sdílet s lidmi z produktů, mohou je společně probrat, sepsat, zjišťovat jejich četnost, validovat pravdivost, prioritizovat a klidně začít řešit. Obchodníci také mohou být členy inovačních týmů, protože znají trh a mají kontakty vhodné k výzkumům a ověřování.
Lidé ze služeb mohou mapovat zákaznické cesty a hledat kroky na jejich vylepšení, zjednodušení či k odstranění překážek. Nyní lze vytvořit datové funnely, které nám pomohou zjistit, kde ztrácíme nejvíc zákazníků, můžeme to spojit a ověřit právě se zpětnou vazbou obchodu, pracovníků z poboček a s daty a záznamy z podpory a reklamací.
Nyní lze udělat analýzu dat z reklamací, sociálních sítí, zkušeností uživatelů a zjistit, kde má firma s produkty a službami největší problém a začít hledat jejich řešení a lidé bez práce na nich nyní mohou společně pracovat (co zvládnou dle kompetencí).
Lze dělat mystery shopping na e-shop firmy nebo v rámci produktu a vylepšovat zákaznickou zkušenost opět s těmi zaměstnanci, pro které nyní nemáme práci.
Mapovat a projít si interní procesy napříč odděleními. Na těchto rozhraních bývá nejvíc problémů, plýtvání a nedorozumění a nyní se můžeme pokusit je narovnat (ideálně řešit jen ta oddělení, ze kterých máte zástupce v inovačním týmu, abyste nechtěli náhodou řešit jen ty druhé a váš nepořádek přehlíželi ;)). Zde můžete využít value stream mapping (inspirace jak na to), Kaizen workshopu nebo standardní retrospektivu z agilních procesů.

A aby bylo jasno, nic z toho nejsou velké investice a náklady. Nejde o nové stroje, kompletní přestavbu výrobní linky, laboratoř základního výzkumu nebo klasické firemní R&D stojící miliony ročně. Mluvíme zde o:

malých krocích a změnách v procesech, které zvládneme zapracovat v řádu dnů až týdnů,
předávání správných informací klientovi, které dosud nedostával nebo byly skryté (otázka drobných změn během hodin - dnů),
malých vylepšeních v systémech, produktech a službách (textace, UX navigace, množství zadávaných údajů – zde už může jít o IT zásahy, což může trvat déle),
srozumitelnější popis podmínek na webu,
zjednodušení portfolia vašich poskytovaných služeb,
vyladění či zlidštění objednávkového či reklamačního procesu,
přeuspořádání uzavřené provozovny,

2-3 malé inovační týmy zkoumající nové trhy a možnosti, každý o 3-4 lidech je jediná výjimka v tomto seznamu. Zde je možné, že půjde o kontinuální denní práci na několik následujících měsíců, pokud postupně ověříte, že máte vhodnou potřebu a segment, kterou má smysl řešit.

Jde tedy o aktivity, které vás stojí primárně čas lidí, který nyní stejně platíte (princip Kaizenu podle Lean, resp. retrospektiv podle Agile). Prostě nyní můžete zrealizovat všechno to, na co jste doposud odpovídali „nemáme čas zlepšovat“, „řešíme rutinu, neotravuj“. No tak teď ji neřešíte, čas máte, takže můžete zlepšovat!

Půjčte vaše lidi jinam (i to může být inovace)

Také je možné nabídnout vaše zaměstnance jinde s potenciálem budoucího zlepšení a propojení. Lidé si oddechnou od své typické práce, naučí se nové postupy, jiné způsoby myšlení, odhalí potřeby segmentů mimo vaši současnou působnost, vybudujete zajímavé spojenectví nebo komunitu, a to vše se pak může promítnout ve vaší firmě a podnikání (byť třeba nepřímo nebo v rámci CSR-like aktivit). Nebo prostě jen pomůžete a máte dobrý pocit. To taky není k zahození.

Typy na zapůjčení lidí jinam:

Operátory z call center lze půjčit na informační linky, pro hygienické ústavy ohledně informování a testování apod. (jako se během několika dnů podařilo sdružení COVID19CZ s linkou 1212).
Lze půjčit zaměstnance firmě ve vaší lokalitě, která má nyní přetlak poptávky (výroba ochranných pomůcek a desinfekcí, přepravní firmy a rozvoz jídel, potraviny ve skladech.
Lidé z nákupu, kteří mají někde relevantní kontakty pomáhají s nákupem potřebného materiálu pro vaši firmu, nemocnice či komunity (viz příklady Bushmanu nebo Komerční banky).
Gastro vaří pro lékaře a nemocnice, Fruitisimo dělá šťávy na centrále a rozváží zdravotníkům...

Dodatek: jedna konkrétní realizace hned dnes přišla z ICE, dotáhli uspaný projekt na který jinak nebyl čas: https://www.datice.net

Inovace v časech krize, aneb co se zaměstnanci, když pro ně nyní nemáme práci

Autor: Jaroslav Procházka, Publikováno: 7.4.2020