Agilní principy v HR: Jak může vypadat agilní nábor?

Agilní praktiky v HR jsou v naší kotlině poslední dobou už hojně diskutovány a mnoho týmů a skvělých HR odbornic a odborníků zkouší různé experimenty. Jsou i tací, jejichž přirozené fungování na agilních principech stojí, někdy to ani neví nebo tomu tak neříkají. To je úplně nejlepší.

Pro nás, co se v agilních projektech a transformacích pohybujeme denně a dlouhé roky, je mapování agilních principů do dalších oblastí poměrně zřejmé. To ale nemusí platit pro ty z vás, kteří se s agilními principy a postupy setkáváte prvně a hledáte nějaká vodítka, příklady nebo potvrzení, že to děláte správně. Proto jsem se rozhodl, že nahodím sérii praktických článků, jak může vypadat pronikání agilních principů do HR v různých projevech v typických HR oblastech jako je vzdělávání, nábor či odměňování.

Na úvod je třeba říct, že Agilní HR je trochu nešťastný pojem, který si protiřečí. V agilní firmě totiž HR, ale ani jiné funkčně specializované oddělení spíše neexistuje. Mnoho činností „tradičního HR oddělení“ se rozpouští do kros-funkčních produktových či službových týmů a HR jako samostatné oddělení buď výrazně mění svoji formu, činnosti a kompetence (výzkumník potřeb, datové služby, prvotní filtr pro nábor, kouč lídrů, knihovník vzdělávání) nebo dokonce zcela zaniká. HR činnosti jsou prováděny v rámci kros-funkčních týmů, podpůrných multifunkčních skupin, některé činnosti zanikají zcela a věci typu administrativních činnosti mohou být outsourcované.

To, jak je řešené HR v rámci agilní firmy, nyní ale zcela vynecháme, protože je to pro mnoho firem ještě vzdálená budoucnost a pro mnoho to ani nemusí být relevantní cesta. Takže zánik HR můžete nyní pustit z hlavy 🙂 Změnu postojů v rámci HR a učení se nových postupů ale ne. Budeme tedy mluvit spíše o pronikání agilních principů, procesů a technik do světa současného HR – agilní myšlení pro HR. V tomto případě jde o to, že činnosti a služby, které současné HR vykonává a poskytuje zbytku firmy, jsou řízeny a rozvíjeny pomocí agilních principů a procesů, provoz je optimalizován agilními postupy, konzument je více zapojován do tvorby, řeší se zákaznická zkušenost (CX), specializovaní odborníci se učí nové dovednosti, využívají se data a designové postupy apod. Výsledkem je pak adopce principů i na úrovni HR, které díky tomu mění svoji formu, služby a týmy a přetváří se do formy, která více odpovídá potřebám zaměstnanců, firmy i samotných HR expertů.

Agilní nábor

Pojďme ale na slíbený příklad agilního náboru. Základní principy, koncepty a postoje agilního náboru jsou následující:

• Nábor a diskuze kolem pozice jsou postavené na potřebách firmy – náborář funguje jako kouč i designér, který pomáhá identifikovat jaká je potřeba, koho a proč hledáme. Je průvodce procesem a umí se správně ptát a ukazovat relevantní data. Společně se zadavatelem definují, jak má vypadat pozice, kde hledat kandidáty i příklady těch vhodných. Vyjasňujeme si, zda nabíráme spíše podle myšlení a postojů a kompetence doučíme nebo jsou naopak klíčové kompetence a postoje tolik neřešíme. Řešíme spoustu dalších pohledů jako je třeba i validace, zda pozice není napsána jen pro muže, vysokoškoláky nebo neobsahuje další možné kognitivní zkreslení.
• Náborář jako (kariérní či osobní) kouč a designér i směrem ke kandidátovi - znalost potřeb i na straně kandidátů. Je kandidát připraven na změnu? Chce skutečně odejít nebo jen zkouší možnosti a sbírá důkazy pro zvýšení platu? Co jsou jeho motivy pro změnu? Zde je důležité opravdu naslouchat potřebám kandidáta, být jen koučem a vyvarovat se manipulaci, abych naplnil svou metriku. Nastavené metriky náboru mohou tento bod silně sabotovat (např. počet kandidátů místo jejich kvality).
• Aktivní zapojení cílového týmu a rolí, se kterými se bude člověk v nové pozici potkávat – v definici náborového procesu i v pohovorech jsou zapojeni jak zástupci cílového týmu, tak klíčových rolí, se kterými bude nový člověk spolupracovat.
• Pracujeme s daty a vhledy – klademe si otázky typu: Hledali jsme někdy podobné kandidáty? Jak nám to fungovalo? Jak dlouhý byl proces? Kde jsme hledali? Jaká byla zpětná vazba na proces? V kterých krocích nám kandidáti typicky odpadají? Musíme něco změnit v současném procesu?
• Kola pohovorů jsou iterace (cca 3 typicky), jejich cílem je ideálně praktická validace, a interakce s relevantními lidmi, stejně jako vzájemná zpětná vazba a vyjasňování domněnek. To se týká i předvýběru a filtru kandidátů.
• Zaměření na kandidáta a jeho pozitivní zkušenost (CX), ne strojový screening s minimem komunikace s kandidátem. Pozor, nejsem proti použití moderních IT nástrojů, ty naopak mohou odfiltrovat nevhodné kandidáty, kteří by s námi měli negativní zkušenost. Spíše jde o to, abychom se kandidátům věnovali a komunikovali s nimi a pokud nám nesedí, je jako člověk stále v pořádku, jen je vhodnější do jiné firmy a/nebo na jinou činnost.
• Snaha o vytvoření bezpečného prostředí – cílem by měly být vzájemné diskuze, poznání se a validace domněnek a nepochopení. Cílem by neměl být pouze jednostranný odškrtávací test a nepříjemné pocity jako u maturitní komise (viz CX v bodě výše). Test dovedností a znalostí samozřejmě může být stále součástí jak prvního filtru výběru, tak dalších kol, jen je důležitá praktická forma ideálně hands-on na reálných příkladech, poznání kultury, týmu a vzájemná komunikace, to vše v přátelském prostředí.
• Nečekám na konec lhůty, ale jakmile mám odpověď, tak s kandidátem pracuji (princip just-in-time) – nečekám až budu mít x kandidátů, například šikovný volný vývojář nebo produkťák může být za 3 dny z trhu pryč a rozhodně nebude čekat měsíc, až se nám naskládá určitý počet kandidátů na první kolo pohovorů. Pokud ale zkouším lovit ve vodách nespokojených zaměstnanců na trhu, může být proces naopak zase výrazně delší skrze výše zmíněné zjišťování skutečných potřeb.
• Komunikace kandidátovi a průběžná oboustranná zpětná vazba – tady snad ani netřeba nic přidávat.

Spoustu z vás si nyní říká: „Vůbec nic nového, takto to přece děláme!“ Blahopřeji, máte agilní principy v krvi a jsou pro vás přirozené. Pokud ještě neznáte verzi agilních principů v HR kontextu, mrkněte na agilní HR manifest. Pojďme nyní do většího detailu skutečného příkladu náboru odborníka pohybující se na střední manažerské úrovni s nutnou odbornou znalostí. V detailu je totiž vždy skrytý podstatný rozdíl v pochopení.

Nabíráme odborníka na pomezí managementu a doménového experta

Krok 0: ujasnění a validace potřeb

Náš náborář v agilním prostředí je trochu kouč, designér a výzkumník a docela odborník na oblast, kde nabírá. Otázkami, ale také odbornou znalostí a daty nám pomáhal pojmenovat a popsat, koho vlastně hledáme, jak má vypadat pozice, bavíme se, kde hledat kandidáty, vytváříme a vyjasňujeme si příklady vhodných kandidátů na příkladech lidí u nás ve firmě. Hodně si vyjasňuje, proč někdo ze zmíněných kolegů odpovídá potřebě a někdo jiný naopak ne. Snažíme se odhalovat i kognitivní zkreslení a odstraňovat filtry. Tyto vstupy pak použijeme dál v procesu.

Zde jsme my konkrétně strávili nějaký čas, protože šlo o specifickou novější pozici na pomezí odborníka a manažera. U standardní pozice typu obchodník, vývojář, vedoucí týmu, pracovník pobočky nebo produkťák bude průchod zřejmě rychlejší, ale vyjasnění potřeb je vždy důležité, protože hledáte do určitého kontextu, kde i standardní role může mít dost specifické požadavky.

Výstupem tohoto kroku je také kros-funkční tým složený z klíčových stakeholderů, kteří tuto pozici řeší a také se budou s nováčkem pracovně potkávat. V našem případě i se zástupci HR, externím psychologem a také zástupci týmu, kam bude nováček patřit.

Krok 1: Proces náboru dotváří kros-funkční skupina

Poté jsme si prošli standardní proces náboru a výběru a domluvili se, co v něm potřebujeme upravit a změnit podle vyjasnění a potřeb této role. Kdo vše se bude účastnit case study / panelu? Kolik kandidátů potřebujeme? Stačí 2 přesní nebo chceme radši širší skupinu možných talentů? Budeme čekat na toto číslo nebo startujeme proces, jakmile máme prvního? Kolik kol potřebujeme?

Máme potřebu ladit otázky a scénáře pro případovou studii, ladíme i naše role a kdo si vezme co. Protože je v procesu také psycholog, bavíme se o tom, jaká bude její role a co od ní chceme za výstupy.
Pokud nemáte standardní náborový proces popsaný a nemáte jasně definované role, podklady, otázky a formu, můžete se zde chvíli zdržet. Určitě tento krok nepodceňujte a společně s různými rolemi vytvořte aspoň nějaký plán a podklady, sadu otázek apod. Výstupem bude první verze procesu a podkladů, takže další běh bude zase rychlejší.

Krok 2: HR náborář provádí předvýběr

Oslovuje konkrétní vybrané kandidáty a sonduje pozice, které jsme si odladili. Využívá také další možnosti a kanály, kde se tito kandidáti vyskytují, jako jsou meet-upy a odborná fóra na sítích. Zde může recruiter nebo talent advisor dělat technický předvýběr, pokud jsou nutné i jisté dovednosti, proto musí rozumět oboru a technologiím, neustále se školí a vzdělávají.

V rámci oslovení je vhodné také představení firmy, její kultury a hodnot, když není tak známá. I pokud se k nám uchazeč dostal přes inzerát nemůžeme předpokládat, že o nás studoval vše na webu. Můžete mu poslat krátká videa nebo podcast, kde představíte firmu, kulturu i pozici nebo také odkazy, na které by měl kouknout. Je také vhodné nechat mluvit kandidáta, aby se otevřel, představil. Již zde děláte první validaci a je tedy vhodné první kontakty a seznam projít v kros-funkčním týmu, který vznikl v kroku 0.

Krok 3: Praktická case study s kandidátem

Náš kros-funkční tým složený ze zástupců týmu, stakeholderů, HR a psychologa vede dvě případové studie sestávající se z hlavních úkolů, které bude kandidát denně řešit. Zde se jedná o strategii oblasti a provozní diskuzi se zapojením kolegů. Cílem není úkol správně vyřešit a dobrat se cíli, ale vidět chování, myšlení, postoje a reakce kandidáta. Kandidát zase může vidět naše chování, reakce a postoje a posoudit, jak se mu s námi spolupracuje.

Využíváme předdefinované případovky a domluvené okruhy otázek. Následujeme rozdělené role, aby v případovce nebyl chaos a nezamotali jsme se a také abychom zažili různé situace a viděli postoje kandidáta a on naše. Důležitý je oboustranný zážitek a zkušenost. Sedíme si? Je mezi námi správná chemie? Vidíme doplňující se pohledy nebo si vše hned potvrzujeme a bude chybět diverzita názorů? Zde je vhodné využít i šablon pro hodnocení a bodování podle hodnot, dovedností apod.

V případě technických rolí je vhodné zařadit praktickou spolutvorbu. Například s vývojářem udělat párové programování, kde hned poznáte, jak člověk spolupracuje nebo je silný sólista, jak se ptá, zapojuje, zda a jaký dává prostor druhým.

Tip na tento krok: Protože někteří naši klíčoví stakeholdeři jsou hodně vytížení, pomáhá domluvit na případovku či panel předefinovaná časová okna, v našem případě pátek po obědě. Organizace setkání je pak velmi rychlá, protože HR má jasné termíny, což má opět vliv na pozitivní zkušenost kandidáta. Pokud se nic nedomluví nebo nemáme kandidáty, blok pár dní nebo hodin dopředu zrušíme.

Krok 3,5: Praktické zhodnocení case study

Hned po případovce s kros-týmem sedáme a procházíme si naše dojmy a bodování (pokud jsme měli šablonu). Bavíme se o tom, co bylo klíčové, čím nás uchazeč oslovil, ale také otevíráme situace nebo chování, které nás udeřily do očí. Typické otázky nebo bodování může být v následujících oblastech (příklady které zajímaly nás):

• Jak zapadl do našich potřeb a hodnot?
• Má klíčové zkušenosti, které hledáme? Vezme ho firma a klíčoví stakeholdeři?
• Co jeho vystupování a projev?
• Pozoroval někdo nějakou toxickou věc nebo nechtěné projevy?
• Zvládne diskuze se senior managementem?
• Je dost kooperativní, což v této roli potřebujeme?

Snažíme se být struční a k věci, tedy ideálně 30 minut a vyjadřujeme se k předdefinovaným kritériím z bodu 0 a 1. Žádné zdlouhavé vykecávání, ale stručně posdílet, jak jsme ho viděli a zda jsme nezaregistrovali nějaké toxicity.

Krok 4: Rozhodnutí

Finální rozhodnutí by ideálně mělo být na týmu, ve kterém bude kandidát pracovat, aby tým přebíral odpovědnost za své rozhodnutí. Ostatně oni jsou ti, na které rozhodnutí nejvíc dopadne. Neměl by je dělat nějaký manažer nebo HR, protože pak vás mohou osočovat, že jste vybrali špatně a ještě tým učíte nesamostatnosti. V našem případě tým jako takový neexistuje, jde o samostatnou pozici, takže rozhodují klíčoví stakeholdeři, se kterými bude kandidát denně spolupracovat.

Poznámka: když se vyskytne nesouhlas… V takové situaci je nutné zjistit, proč někdo nesouhlasí. Jde o nějaké viditelně chybějící hard skills, toxické chování, které umíme pojmenovat nebo jde jen o pocit (ale důležitý, interní hlas)? Ideální je snaha o společný konsenzus, takže buď následuje další kolo ve formě dne s týmem/stakeholdery, oběd s týmem/stakeholdery či něco podobného, kde už uchazeč bude méně hrát a bude méně ve střehu a podezření se tedy buď vyvrátí nebo potvrdí.

Já osobně mám hodně rád společný oběd a jen tak se bavit a sledovat, jak se uchazeč chová k obsluze i k ostatním, co říká, vnímat rozpory v chování a v tom, co říkal. Budete překvapeni kolik lidí, kteří jsou prý kooperativní a empatičtí, ignoruje a nevnímá obsluhu, nepoděkuje, neuhne či nepodá vzdálenou sklenici.

Den ve firmě nebo v týmu pak umožní nevnímat a zažít se navzájem (opět zmíněná CX). Každopádně také u agilního náboru platí otřepané nejsi-li si jistý, neber 🙂

Doporučený (průběžný i závěrečný) krok: retrospektiva na proces a data

Jeden ze základních agilních principů jsou průběžné obsahové validace domněnek a výstupů, učení se a reakce na změny a zpětnou vazbu. V popsaném procesu jsme průběžné validace a úpravy už měli zabudované:

• společná tvorba a doladění procesu, kroků a průběhu případovky,
• kde hledat kandidáty a kdo jsou vhodné příklady,
• první validace zájemců,
• samotná validace případovkou,
• zhodnocení case study

Kromě obsahu je vhodné mít retrospektivu také na proces, na průběh činností a kroků:

• Jak to celé probíhalo? Jaké z toho máte pocity?
• Co říkají data? Kolik bylo odpovědí vs. vhodných kandidátů? Jaký je průchod funnelem a identifikace, kde nejvíc kandidátů ztrácíme, tj. ozvou se, ale neprojdou dál (to platí jen pro více vzorků, v našem případě jsme pracovali jen s pár vhodnými kandidáty).
• Jaká byla zpětná vazba na proces náboru od uchazečů? Ptali jsme se vůbec?
• Co jsou dobré věci a chceme zachovat či dokonce rozšířit na jiné HR/náborové procesy? Potřebujeme upravit text inzerátu nebo úvodního emailu? My ladili text asi 3x, protože nám přitahoval nevhodné uchazeče.

Toť vše, nic zázračného, že? Pokud jste se v procesu viděli, máte hodně diskuzí o skutečné potřebě a procesu, respektujete i potřeby kandidátů, máte průběžné validace zapracované v krocích náboru a pracujete na tom celém jako rovnocenný tým se zástupci týmů a dalších oddělení, pak máte mnoho agilních principů v krvi.

Poznámka: Samozřejmě nejde o jediný správný průběh a příklad náboru postaveného na agilních principech. Pokud máte něco jinak a dává vám to smysl, dělejte to tak i nadále. Zde šlo pouze o demonstraci, jak může (ne nutně musí) takový proces vypadat a jak vypadal u nás, v našem kontextu.

Příště se podíváme na některou z dalších HR oblastí s využitím agilních principů, procesů a technik v praxi. Rádi vás také uvidíme na dalším ročníku konference People inAgile 15.6. 2022 v Praze, kde budeme podobná témata otevírat, ukážeme případové studie a jak je naším zvykem i spoustu interakce formou workshopů, world café či rozhovorů.

IČ: 25071505
DIČ: CZ25071505

Adresa:
Edutrea s.r.o., Jeremenkova 17, Praha 4

Kontakt:
info@edutrea.cz