V rámci příprav naší Edutrea produktové akademie jsme během posledního roku a půl provedli desítky rozhovorů, výzkumů a také meet-upy zaměřené na produktové role, primárně Product Managery (PM), Product Marketing Managery a Product Ownery (PO), abychom zjistili jejich potřeby, problémy, zvyky, chování a rozhodovací mechanismy a priority spojené s jejich rozvojem a učením. Zajímalo nás, jak se dnes rozvíjí, jaké jsou největší problémy a omezení, Co se jim naopak osvědčilo a jak to vše posunul a změnil covid.
O některá zajímavá zjištění bych se s vámi rád podělil, protože je tato, v dnešní době klíčová role pro každou firmu, stále ještě dost zanedbávána. V rámci agilních transformací je navíc velmi často nominována s minimem skutečných pravomocí jako je rozhodování o produktu a jeho zaměření nebo vlastnictví rozpočtu. Více na toto téma jsem psal v předchozím článku, pokud vás téma zajímá, odkážu na něj.
Pokud jste v produktové roli už nějaký ten pátek, nebudou pro vás sdílené závěry zřejmě nic moc objevného, ale pro HR pracovníky či vaše kolegy a nadřízené, mohou být zajímavým vstupem do dalších aktivit týkajících se rozvoje nejen produktových rolí.
Co zajímavého tedy z výzkumů, rozhovorů a pozorování vyšlo?
Témata rozvoje
Témata a oblasti k řešení a dalšímu rozvoji jsou celkem hezky propojené s výsledky výzkumu productboardu nazvaného 2021 Product Excellence Report. Jde také o oblasti, které se neustále opakují v rámci mnoha agilních transformací. Konkrétně jde o následující:
- Změna postoje a způsobu práce a fungování od „generujeme features, ale nevíme moc, co funguje, jak se používá, hlavně že je to cool“ k „řešení problémů zákazníků s měřitelnými přínosy“.
- Změna postoje a způsobu práce a fungování od „samostatnější práce s komunikací přes dokumenty“ ke „spolutvorbě na denní bázi napříč rolemi ve formě workshopů a řízených diskuzí“.
- Vize a roadmapy a jejich znalost, pochopení a akceptace v týmu.
- Prioritizace a práce se stakeholders (velmi svázané s předchozím bodem).
- Měření a metriky, propojení měřitelných výsledků s dopadem na uživatelovo chování, tzv. outcomes(např. Key Results z OKR) s akcemi a jejich vyhodnocování.
- Discovery činnosti a jejich vhodné zapojení do firmy jako celku (vazba na proces tvorby produktů, vývoje, ale i OKR a strategického procesu).
Hlavní výstupy výzkumu „2021 Product Excellence Report“ uskutečněný firmou productboard, které překrývají námi zjištěná prioritní témata:
Nás ale kromě témat zajímal primárně proces rozvoje a učení. Pojďme tedy na konkrétní zjištění.
Kdo produktové role rozvíjí?
Logicky se ve výčtu objevily všechny následující možnosti s přibližně stejnou distribucí četností odpovědí:
- Tribe lead, pokud mají organizační strukturu postavenou kolem produktu / potřeby / služby / klientské cesty a je více plochá a spíše síťová
- Liniový nadřízený (šéf produktového oddělení nebo někdo z vedení firmy) pokud je tradičnější hierarchie
- Více či méně formální kros vrstva domény, řemesla (role jako Area Lead, Chapter Lead, akce typy formální guilda řemesla) v maticové struktuře
- Rozvíjí se sami: knihy, články, podcasty, online kurzy, meet-upy
- Kolegové mezi sebou ve stejné roli
- Kouč a také zpětná vazba od týmu
Jaká jsou zajímavá zjištění z této diskuze?
- Oceňují top borce/respektované v oboru a možnost mluvit s nimi, mít je jako mentora, průvodce (sdílení s kolegy PM a PO jako náhražka této možnosti)
- Jejich nadřízení překvapivě často neznají a nerozumí jejich řemeslu (nebo je zkušenost zastaralá a nesedí zcela do dnešní doby komplexních domén a digitálních produktů), rozvoj tedy vědomě či nevědomě zanedbávají a soustředí se spíše na delivery a provoz – to je dost krátkozraké a hrozivé.
- Velmi dobrým znakem je, že zpětná vazba od týmu (a Scrum Mastera/Agilního kouče) je
Čím je rozvoj iniciován?
Dále nás zajímalo, co jsou spouštěče rozvoje, jak často se diskutují a řeší a zda jde o systémový krok s odstupem od denních činností. Zde bylo odpovědí a možností mnoho, tak posdílím pouze zajímavá zjištění, která stojí za to vypíchnout:
- Nejčastěji je spouštěč adhoc situace, vzdělání je řízené aktuální potřebou: něco řeším, tak si k tomu hledám zdroje, zkušenosti a příklady, zeptám se kolegů.
- Někde se objevuje vazba rozvojových témat na firemní OKR, což je super, ale jsou to jen nízké jednotky z celkového počtu.
- Ve větších firmách probíhá pravidelný roční proces hodnocení s mixem rolí (zástupce týmu, nadřízeného + složka HR nebo řemesla, případně agilní kouč), někde probíhá proces v intenzivnější formě co kvartál. Jeho výsledkem často bývá formální plán rozvoje… ehm na následující rok / čtvrtletí, reflektující spíše minulost… ehm…
Chybí tedy systémový rozvoj navázaný na budoucí potřeby a cíle firmy, což je u klíčové role dost zarážející.
Forma a způsob rozvoje
Forma rozvoje, kterou produktové role využívají a preferují (dávám sem trochu pelmel vícero otázek a témat):
- „Nové dovednosti získávám primárně on-the-job“ byla nejvíce zmíněná fráze.
- „Rozvoj systémově, řízeně vůbec neřeším, rozvíjím se jen adhoc, často taky vůbec“ byla bohužel také hodně často zmíněná odpověď v různých variacích.
- Rozvoj vedou interně kolegové zkušení v roli PM, PO (systémově či jako nutnost)
- Odborné meetupy a produktové akce
- Online kurzy, videa, články
Primárně tedy PM a PO preferují diskuze s top odborníky nebo šikovnými kolegy, pro „pasivní rozvoj“ pak adhoc online formu. Nejčastěji se učí on-the-job, tím že narazí na nový problém a nějak ho vyřeší. Obojí má primárně příčinu v omezeném čase na rozvoj a nutnosti, co nejrychleji nasát potřebnou dovednost a v praxi ji použít.
Co říct k výzkumu závěrem?
Zajímavé poznatky, které stojí za to v rámci vzdělávání produktových rolí řešit:
- Často chybí systémový rozvoj navázaný na budoucí potřeby a cíle firmy, což je u klíčové role dost zarážející.
- Strašidelné u této role je sdělení „rozvoj systémově, řízeně vůbec neřeším, rozvíjím se jen adhoc, často taky vůbec“. Dejte si na to pozor a zjistěte si příčiny, podobné formulace zazněly docela často.
- Čas jako hlavní omezení, proto primárně „on-the-job“ získávání dovedností. Na jednu stranu super forma z pohledu učení, na druhou stranu to může být zdlouhavé a drahé, když si na vše přichází každý produkťák sám a navzájem nesdílí, nebo není on-the-job forma s podporou mentora.
- Online kurzy, videa, články jako preferovaná forma – primárními důvody pro tuto preferovanou formu byl (1) čas věnovat se rozvoji, kdy chtějí a mohou, (2) fokus na přesná témata, která potřebuji nastudovat, (3) v dané hloubce znalosti a detailu pro ně.
- Překvapivě docela často zaznělo, že rozvoj vedou interně kolegové zkušení v roli PM, PO. Někde jde o systémovou aktivitu, což vede k budování učící se organizace. Někde je to jen důsledek chybějící odbornosti nadřízeného a jediná cesta, jak v tom nebýt sám, takže si ji rozjeli sami PMs, POs.
- Odborné meetupy a akce, ideálně i kratší a hodně i online, možnost slyšet borce z celého světa, z top firem. Oceňují na tom také možnost dotázat se, vyjasnit si pochopení a také vidět, jak uvažují o klientech, produktech a postupech.
- Standardní „plošná“ školení téměř nezmíněna jako cesta k rozvoji, primárně z důvodu omezeného času, kvality nabídky, resp. obecnost vs. přínosný detail a také poměru čas/hodnota (stejný zisk mám z 30min videa, MOOC kurzu v čase, kdy já chci a mohu).
Jak jsem zmínil v úvodu, pokud jste v této roli již delší dobu, nejde o nic převratného, ale i tak vám mohlo v tomto souhrnu něco trknout. Pokud jste však někdo, kdo má prsty v rozvoji těchto rolí, jsou zmíněné detaily a citace velmi zajímavým zdrojem pro návrh hodnotného rozvoje pro produktové role. Některé kroky jsou jasné a dost návodné. V závěrečném souhrnu jsem naznačil možná řešení daných problémů.
Doufáme, že vám získaná ponaučení pomohou navrhnout váš další rozvoj produktových rolí lépe, respektive správně, pokud jste se mu doposud příliš nevěnovali. Tato role je pro mnoho firem v dnešní době docela zásadní a její rozvoj může být konkurenční výhodou pro celou firmu.
Naše Edutrea produktová akademie je na těchto poznatcích výzkumu postavená a je možné ji realizovat jak pro zkušené borce, tak pro nováčky v dané roli. Primárně chceme propojovat PM/POs napříč firmami, aby mohli sdílet a potkávat se i nadále, ale umíme uskutečnit i čistě interní variantu.
